El imponente trasero de la mulata

Si se encuentra leyendo estas líneas es indicación de que el título del artículo ha cumplido su función. La de reclamar la atención de la demanda –el lector del periódico- en un mercado saturado de oferta –toda la información de este periódico, mas la de las otras cabeceras que probablemente los lectores de Expansión también consultan. Confío en que acepte de buen grado el guiño, que tiene resolución a lo largo del artículo; es un ejemplo práctico de un aspecto relevante del tema que quiero proponer, y sospecho que de haberlo titulado “la contribución de los activos intangibles a la resolución del déficit comercial español” pocos serían los valientes que se animarían a continuar leyendo.

Es precisamente ésta la reflexión que hoy quisiera compartir: nuestra economía ha experimentado un crecimiento excepcional en las últimas décadas, pero en los años recientes son muchos los factores que indican un cambio de ciclo, no tanto en el sentido clásico de la alternancia contracción/expansión, como en la naturaleza de nuestra actividad económica. La práctica convergencia con la riqueza media del entorno comunitario y la incorporación de nuevos países miembros con una propuesta alternativa y directamente competitiva de la que ha permitido a nuestro país obtener ese crecimiento –la actividad manufacturera y de servicios con una buena relación calidad-precio-, junto con la creciente presión en la misma línea de los nuevos agentes económicos globales (China, India) obligan a plantearse un cambio cualitativo en la actividad empresarial española. Probablemente estamos ante lo que Andy Grove en su particular “paranoia” denominó como “punto de inflexión estratégica”. Conscientes de esta realidad, existe ya una incorporación generalizada de criterios como calidad, innovación y foco prioritario en el cliente en la mayoría de los planes de gestión de nuestras empresas.

Sin embargo, todavía es minoritario entre estas mismas empresas el número de las que hacen una gestión activa de uno de los activos más relevantes para competir con éxito en este nuevo ciclo económico: la marca. En el nuevo entorno de los mercados globales, las empresas compiten con una propuesta de valor, que busca obtener de los clientes un diferencial no sólo de precio sino de preferencia –medida en fidelidad y por tanto compra repetitiva-. En ese modelo de negocio, la percepción del cliente es, por lo menos, tan relevante como la realidad que traslada el producto o servicio al que se accede. Y la herramienta principal para identificar en primer lugar la oferta de una empresa en un mercado saturado, y en segundo lugar transmitir una promesa y por tanto una percepción, es precisamente la marca. A pesar de ello, la mayoría de nuestras empresas hacen un uso pasivo, casi obligado de esta herramienta. En muchos de los casos se tiene una marca, porque hay que tenerla, pero poco más. Un ejemplo: de los 35 valores que forman el Ibex 35, sólo el 8% tienen un “claim” que resuma su promesa de marca y que acompañe a ésta en todos los puntos de contacto con sus diferentes públicos objetivo. Como responsable de una empresa, si se encontrara con un potencial cliente en un ascensor y tuviera la oportunidad de presentarse ¿no tendría nada que decir? ¿Sólo le diría el nombre de su empresa? Por comparación, el mismo ratio en mercados de referencia es de 20% en el caso de las empresas que componen el FTSE 100 y de 40% en el de las del Fortune 500.

Un ejemplo. Recientemente la más pequeña de las integrantes de la familia real originó, estoy seguro que sin intención alguna por su parte, un elevado interés por proveedores de servicios de conservación de sangre procedente del cordón umbilical. Enseguida aparecieron en los medios de comunicación imágenes inéditas de las instalaciones de una de estas compañías, que se había tomado la molestia de alinear la gestión de su principal activo intangible –la marca- con la estrategia de negocio de la empresa –liderar su sector de actividad en el mundo entero. Inmediatamente todos conocimos el nombre de la compañía en cuestión –la primera en establecer un “footprint” o huella de marca en esa actividad-, y recibimos el mensaje, claramente identificado junto a la marca y perfectamente impreso en cada una de las cubas metálicas receptoras de las células de la real personita y de otros miles de afortunados clientes que esa marca era “the name to trust”. La promesa, el beneficio, el hecho diferencial de la compañía, llevados al mundo entero, en un segundo, en el momento preciso. Detrás vendrá ahora una cohorte de empresas que tratarán de hacerse un lugar, probablemente compitiendo ferozmente entre sí por una cuota minoritaria de este mercado, reduciendo sus márgenes y tratando de ampliar el acceso del mercado con menor poder adquisitivo. Como gestor de la empresa, ¿en qué modelo de negocio preferiría operar?

No por imprescindible es una actividad fácil de llevar a cabo. La gestión estratégica de marca implica habitualmente realizarse preguntas complejas para las que no se tienen todas las respuestas, exigir más de nosotros mismos para que las propuestas resulten aspiracionales y de largo recorrido, y acercarnos a plazos y entornos que no nos resultan familiares. Cuando colaboramos con una de las primeras multinacionales españolas en la búsqueda de un nombre para su proveedor global de contenidos en Internet, uno de los candidatos mejor cualificados era “Abunda”. Cumplía muchos de los criterios objetivos para resultar un buen nombre: breve, cacofónico, fácil de pronunciar y escribir en múltiples idiomas… Desafortunadamente, desapareció de la lista de candidatos cuando recibimos, en un chequeo preliminar, la notificación (entre carcajadas) de nuestros colegas brasileros sobre el significado informal de nuestra creación lingüística (ver titulo de este artículo). El proceso, aún incluyendo los errores inherentes a cualquier desarrollo pionero y en entornos altamente competitivos, concluyó con la creación de una de las primeras marcas de su sector en todo el mundo, contribuyendo decisivamente al reposicionamiento de esa empresa como uno de los líderes globales en su sector de actividad.