El sector público toma las redes sociales

¿Pensabas que las redes sociales eran sólo para los jóvenes, los frikies de Internet o las empresas más desenfadadas? No te confundas, el sector público también se ha sumado al boom de las redes sociales y la web 2.0.

Os contamos dos excelentes iniciativas desarrolladas últimamente que ponen en evidencia el potencial de Internet y las redes sociales para el sector público:

Turespaña y Spain, a country to share

Bajo la premisa de que no hay nadie mejor que los propios españoles para enseñar y descubrir todos los encantos que esconde nuestro país, Turespaña ha desarrollado una iniciativa on-line abanderada bajo el concepto de “Spain, a country to share”.

Se trata de una plataforma on-line muy completa que se alimenta de las recomendaciones y aportaciones de los propios usuarios con divertidas y sugerentes propuestas como la aplicación en Facebook “!España es así!”, para dejar tu lugar secreto en el mapa y otras aplicaciones similares.

Una manera fresca, diferente y original de dar a conocer nuestro país de cara al turismo internacional utilizando el recurso más preciado: el poder del boca a boca y la prescripción de los propios usuarios.

La Junta de Castilla y León y Tus ideas cobran vida

Bajo la premisa de que Castilla y León es una comunidad abierta, dinámica y emprendedora donde "Tus ideas cobran vida" (claim de la nueva marca territorio de la comunidad), la Junta nos presenta un fascinante proyecto con fuerte presencia en redes sociales.

Una web dinámica y abierta que ofrece una excelente plataforma para el intercambio y enriquecimiento de ideas entre los propios usuarios, con la posibilidad de volcar tu historia o comentar y enriquecer las historias de los demás a través del muro de las ideas.

También puedes aprender más sobre la comunidad, conocer a sus gentes, participar en concursos y mucho más a través de su espacio en Facebook, Twitter, Flickr y Youtube donde todos participan e interactúan.

El mundo está llena de ideas, seguro que tú también tienes una ... ¡compártela!


Estas dos iniciativas son buenos ejemplos del potencial de las redes sociales y la web 2.0. para acercar al sector público a sus diferentes públicos objetivo, estableciendo relaciones mucho más ricas y cercanas.

¿Quieres estar al día de lo último en branding y diseño? FBlog es TU blog

To be on line or not be. That is the question. Los datos ponen en evidencia el potencial de desarrollo y crecimiento de las redes sociales a nivel global (Nielsen informa que el uso de la redes sociales ha crecido un 82% en 2010, Facebook tiene más de 350M de usuarios a nivel global, etc).



Datos aplastantes en tiempos record que hacen que los usuarios y empresas del sector se paren y reflexionen sobre qué hacer, cómo y dónde dentro del nuevo entorno de las redes sociales, repleto de incógnitas y retos para todos.

Mientras cada uno de nosotros define cómo posicionarse, FutureBrand ya lo ha hecho. Una clara apuesta para unirse a la comunidad ON con el lanzamiento de un blog propio que podéis seguir en - http://fblog.futurebrand.com/.

Lets talk branding! Se trata de un espacio de exploración, enriquecimiento y dialogo sobre el mundo del marketing, el branding y la comunicación. Una buena manera de conocer nuestra manera de pensar, qué nos gusta y qué nos sorprende dentro del sector. Son los propios empleados de FutureBrand los que postean los comentarios, que están abiertos para que todos comentéis y deis vuestra opinión.

Os invitamos a que lo conozcáis. Y para los más atrevidos, ¡a que participéis!

Innovación y comunidades virtuales @innosfera.

El pasado 7 de abril asistimos a un sugerente coloquio sobre “Comunidades virtuales como entornos de innovación” convocados por Innosfera (www.innosfera.es). Una iniciativa impulsada por la UOC (Universidad Oberta de Cataluña), con la colaboración del Centro de Innovación de BBVA, Vodafone, Agora News, Yorokobu y La Mejor Idea, que busca proporcionar un espacio de debate y relación para compartir conocimientos y experiencias en el campo de la innovación.

Surgieron ideas y reflexiones muy interesantes sobre el impacto y contribución de las redes sociales a la innovación en diferentes ámbitos (ruptura de la brecha digital, nuevos sistemas educativos, nuevas relaciones sociales etc). Sin embargo, hubo dos aspectos reveladores que nos gustaría compartir con vosotros. Mucho más que un mero medio de comunicación, interacción social y entretenimiento, las redes sociales también pueden ser herramientas de trabajo para el desarrollo de la comunidad científica y empresas tecnológicas, así como proyectos de carácter social.

¿Cómo pueden contribuir las redes sociales al desarrollo científico y social?

La clave reside en la idea de crowdsourcing, que consiste en proponer problemas y recompensas a quien o quienes lo solucionen. Esto permite la involucración de un amplio grupo de personas con un mismo fin, maximizando las posibilidades de éxito y minimizando la inversión. Las principales ventajas que aporta el crowdsourcing son:

1. Knowledge exchange → intercambio de información y conocimiento
2. Identificación de problemas/necesidades locales
3. Inteligencia colectiva → aplicada a un proyecto común
3. Diversidad → nuevas perspectivas para los problemas de siempre
5. Distribución efectiva de los recursos
6. Best bet → elección de la mejor solución


Ejemplos de aplicaciones de redes sociales a la comunidad científica y a empresas tecnológicas

1. FoldIt
Un experimento on line, estructurado como un juego, que busca que individuos y colectivos trabajen en el desarrollo de nuevas estructuras de proteínas. La idea es buscar nuevas proteínas generadas de manera artificial, a través del software, con posibilidades de desarrollar también aplicaciones para el ámbito de la educación.
Para aprender más sobre el proyecto - http://fold.it/portal/

2. InnoCentive
Una empresa de innovación abierta fundada por la empresa farmacéutica Lilly, que resuelve problemas de I+D en un amplio abanico de campos (ingeniería, TIC, modelos de negocio, matemáticas, química, etc) a partir del feedback de los usuarios. Los problemas se publican como retos para que sean solucionados por voluntarios con premios que oscilan entre los $10.000 y $100.000. InnoCentive cuenta con clientes como Boeing, Procter&Gamble o Nestlé. Puedes aprender más sobre el proyecto en http://www.innocentive.com/

Ejemplos de aplicaciones de redes sociales en proyectos sociales y humanitarios

1. Ushaihidi
Una plataforma 2.0. para la comunicación ciudadana en situaciones de riesgo. Ofrece información a tiempo real sobre conflictos y su ubicación. Surgió durante la crisis electoral vivida en Kenia en 2008 siendo extrapolable a diversas situaciones de conflicto como catástrofes naturales, levantamientos políticos, conflictos bélicos y similares. Ha sido de gran utilidad durante los terremotos en Haití, permitiendo enviar información por SMS, e-mail, Twitter o a través de un formulario en la plataforma mediante un sencillo sistema de marcadores de color codificado, que permitía identificar la ubicación de las fuerzas gubernamentales y los refugiados; dónde se estaban produciendo disturbios; dónde había emergencias; problemas de suministros; equipos de respuesta; novedades de personas, etc - http://haiti.ushahidi.com/

2. Kiva:
Una plataforma on line para realizar donaciones colectivas para proyectos de desarrollo concretos. Se trata de un sistema sencillo y claro donde cada pequeña aportación individual para cada proyecto se va acumulando hasta conseguir la financiación necesaria. Puedes aprender más sobre el proyecto en www.kiva.org

Fusionar empresas, integrar personas.

Previsiblemente, el recientemente creado Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria (FROB) va a dar lugar a un proceso de concentración en el sector bancario (CajaEspaña/Caja Duero, Unicaja/CajaSur, etc...) Deseablemente, la suma de empresas deberá producir más valor que el de cada una de ellas por separado. Y desafortunadamente, la estadística de operaciones de fusión llevadas a cabo en los últimos años, indica que, en casi dos de cada tres casos, no se cumplirán estas expectativas.

Las organizaciones son personas, no balances.
En la mayoría de esas fusiones fallidas subyace el tratamiento de la operación como una actividad estrictamente financiera. Los equipos gestores se centraron en la identificación de sinergias y economías de escala, y relegaron a un segundo plano la cuestión principal: cómo involucrar a las personas que forman la organización y que, en última instancia, son quienes deben hacer realidad la nueva empresa. En palabras de Thomas Edison: “vision without execution is hallucination”.

Una empresa = una cultura. Dos culturas = dos empresas.
Las empresas participantes en procesos de fusión acumulan una larga trayectoria, con una forma de hacer las cosas y un estilo determinado, en definitiva, una cultura propia. Cuanto más fuerte la cultura existente, mayor la tendencia natural a no modificarla, de forma que en muchos procesos de fusión la empresa resultante puede tener un balance, pero mantiene dos culturas y por tanto, en última instancia, dos empresas, lo que imposibilita o limita la obtención de los beneficios con los que se concibió la operación.

La creación (acelerada) de una nueva cultura empresarial
Es necesario por tanto la creación de una nueva cultura empresarial, que defina quién es la nueva empresa resultante y cuál su razón de ser. Y es necesario hacerlo rápido, porque, a diferencia de lo que sucede cuando el crecimiento de una empresa es orgánico, en el que la creación de la cultura y la propia organización tienen lugar casi simultáneamente, de forma natural y con el paso del tiempo, en una fusión el crecimiento de la organización es exponencial y siempre antecede al de la cultura.

La marca como catalizador de la nueva cultura empresarial
Hace falta por tanto visualizar la nueva realidad de la empresa, y hacerlo de una forma que resulte atractiva para los diferentes colectivos involucrados, empezando por los internos. La marca debe de cumplir esa función, definiendo de forma clara y motivante la esencia de la nueva empresa resultante de la fusión. Un caso práctico: La BP resultante de la integración de British Petroleum, Amoco y Arco resumió su nueva visión en una expresión fácil de entender y recordar -“Beyond pretroleum”- y en un nuevo icono representativo. Cuando preguntó entre sus empleados su opinión sobre la nueva estrategia, el 76% manifestó su apoyo a la nueva marca, el 80% indicó conocer los valores de la nueva compañía, y el 90% creía que la empresa evolucionaba en la línea correcta.

El alma de la empresa
Sin duda son sus empleados. Desde el año 2007 hemos realizado estudios destinados a analizar el nivel de confianza que generan las empresas del IBEX 35 y algunas de las empresas no cotizadas más importantes entre sus diferentes colectivos. 8.000 entrevistas después hemos acumulado mucha información relevante, imposible de trasladar en estas líneas. Sin embargo, una de las constantes, es la bajísima puntuación que todas esas empresas reciben en la percepción del trato que asignan a sus empleados.

Para aquellos que piensan que la fusión de balances es respuesta única y suficiente a la pregunta de cómo gestionar una fusión, conviene recordar una anécdota médica que ilustra el caso: un paciente acude a su médico aquejado de dolor por todo el cuerpo. Cuando el doctor le pide que sea más específico, el paciente señala con el dedo su rodilla y emite un aullido de dolor, secuencia que se repite cuando señala su cabeza, su hombro y su codo. Finalmente el doctor emite su diagnóstico: “tiene usted el dedo roto”.

Como en el caso del afligido, los fundamentales de negocio/salud de la mayoría de las empresas del sector bancario que van a verse involucradas en procesos de fusión, son buenos, como atestigua el buen comportamiento general del sector bancario español en medio de un momento de crisis cuya dimensión la convierte en histórica. Sin embargo, la mala gestión de la cultura empresarial de la nueva entidad, puede convertirse en un dedo roto que hace doloroso cuanto toca.

Ignacio Linares
McCann Worldgroup
Director General Ejecutivo

El papel de la marca en los procesos de concentración de las Cajas de Ahorros Españolas

La falta de liquidez, la caída de los tipos, el aumento de la morosidad, las elevadas tasas de paro, el desplome de grandes bancos (ej: Lehman Brothers) y los escándalos financieros como el caso Madoff, son sólo algunas de un sin fin de razones que están forzando un replanteamiento del sistema financiero. Hoy más que nunca parece evidente que hay que reconstituir la confianza en el sistema y reestructurar nuestras instituciones. Dicho proceso de transformación del sector financiero ya ha comenzado, ¿cuál será entonces el futuro de las cajas?.

Las noticias y los eventos más recientes sugieren que además de acciones tácticas como el cierre de sucursales, existen planes públicos (FROB) y privados (procesos de integración) que buscan la reestructuración del sistema con una previsible tendencia a la concentración.

No faltan titulares en la prensa nacional sobre rumores de fusiones e integraciones entre distintas entidades (Ej: las cajas vascas, las cajas catalanas, las cajas del Mediterráneo etc). No cabe duda que tarde o temprano habrá movimientos y que estos tendrán consecuencias para los empleados, clientes, accionistas y proveedores de las entidades participantes.

Todo proceso de integración se rige bajo la premisa de que “la unión hace la fuerza” y por tanto busca que la suma de las partes proporcione un resultado que sea superior que el de cada unidad por separado. Por lo general palabras como sinergias, reducción de gastos, trasvase de conocimientos y similares forman parte de los argumentos utilizados para comunicar el cambio pero ¿es esto suficiente?. Es aquí donde una correcta gestión del proceso de integración se convierte en un paso crucial.

¿Cómo afrontar estos cambios? ¿Cómo comunicar la realidad de cada proceso?

La experiencia de FutureBrand nos dice que el primer paso es identificar los atributos más relevantes y creíbles a rescatar de cada entidad. ¿Cómo? El Barómetro de Confianza de las Empresas Españolas (BCEE) es una herramienta idónea. Ésta nos permite conocer los atributos más valorados de cada entidad, es decir aquellos que contribuyen de manera directa en la generación de confianza, sobre los que habrá que asentar la nueva entidad.

El siguiente paso, una vez identificados los atributos clave, será la definición de la nueva promesa de marca de la entidad. Existen 10 opciones o estrategias de marca a seguir en procesos de integración y el éxito de la operación dependerá en gran medida de la elección del modelo más apropiado. FutureBrand recomienda por ello definir un nuevo posicionamiento, asentado sobre los valores clave identificados de ambas entidades, que resuma la propuesta de valor de una manera diferencial, relevante, creíble y perdurable en el tiempo.

Una vez que contamos con una promesa de marca bien definida y reflejada a través de la identidad y el claim, podemos proyectarla hacia el futuro. El primer paso debe ser el de dotar a la marca de contenido y darle visibilidad de cara a los diferentes públicos. ¿cuál es el camino más idóneo? La recomendación de FutureBrand es empezar involucrando a los mejores embajadores de la marca, sus propios empleados.

Nuestra experiencia con programas de Brand Engagement nos muestra que se trata de una herramienta excelente para crear expectativas e ilusión en torno al nuevo proyecto. Así como una manera de involucrar y hacer a toda la plantilla partícipe del cambio.

Para dotar a la marca de contenido, trasladando a los diferentes públicos la esencia de la marca, podemos contar con el apoyo del Brand Legend, donde creamos una historia en torno a la marca que permite comprender sus orígenes, aspiraciones y forma de ser. Otra excelente herramienta para comunicar el nuevo espíritu de la marca es el Storytelling. Un formato sencillo que nos permite comunicarnos con empleados y consumidores, reflejando la realidad del proyecto empresarial con un lenguaje más humano y cercano capaz de emocionar e involucrar. Sin olvidar el potencial del Storytelling para inspirar el comportamiento deseado en los empleados.

Un proceso de integración entre cajas supone una nueva estrategia de negocio y presenta por tanto nuevos requisitos para la marca: rethink, rebrand.

Isabel Fernández-Lerga
FutureBrand
Consultora de marca
isabel.fernandez-lerga@futurebrand.es

¿ZP es su Amigo o sólo un Conocido?

Todos tenemos conocidos y casi todos tenemos amigos. Generalmente, los primeros son personas que podemos identificar, sabemos con mayor o menor detalle quiénes son, pero no sentimos una especial vinculación hacia ellos. Son personas con las que hemos coincidido de forma arbitraria en algún ámbito de nuestra vida, y con quienes no hemos buscado incrementar la relación más allá del contexto en el que se produjo el contacto inicial. En el caso de los amigos, nuestro conocimiento es mucho más profundo y detallado. Conocemos sus virtudes y sus defectos, y de hecho aún conscientes de que éstos últimos existen, decidimos deliberadamente obviarlos porque el vínculo emocional establecido con esas personas nos lleva a centrarnos sólo en lo mejor que nos ofrecen. “Fulano será un agarrado”, decimos, “pero es tan simpático...”

En el mundo de las marcas, también existen conocidos y amigos. Los primeros son logotipos, y los segundos son las marcas. Hay empresas y/o productos que disponen de una representación gráfica que permite reconocerlos, bien en sus anuncios, en un lineal de supermercado, en la factura que presentan por sus servicios o en el folleto que utilizan para darse a conocer. Tienen un logotipo, y sus potenciales clientes les identifican por ello en mayor o menor medida. Cuando además de este reconocimiento de la imagen existe un conocimiento detallado de la personalidad existente detrás de esa empresa o producto, y una relación afectiva hacia lo que esa personalidad representa (porque coincide con la propia, porque representa una personalidad que aun no siendo la nuestra admiramos o deseamos, etc...), entonces hablamos de marcas. La diferencia fundamental entre unos –logos- y otras –marcas- en términos de negocio es la capacidad que tienen las segundas de prescribir una compra recurrente incluso cuando existen deficiencias objetivas en alguno de los aspectos de su oferta. El ejemplo clásico es el predominio de Coca-Cola en el sector de las bebidas aún cuando objetivamente una parte importante del mercado reconoce en tests ciegos preferir el sabor de su principal competidor.

En una sociedad afortunadamente comunicada, que intercambia información para conducir su actividad en cualquier ámbito -de ocio, de negocio, personal, profesional, vital, afectiva, etc...- las marcas son una herramienta imprescindible para que ese intercambio de información se haga con las mayores garantías de éxito entre personas no físicas (empresas y productos) y personas físicas.

Con la presentación de su campaña para las elecciones generales, el PSOE ha introducido la herramienta de las marcas también en el ámbito político. ZP inicia su andadura como un logo que facilita la identificación de una persona --Jose Luis Rodríguez Zapatero- como cabeza visible de una organización. Su utilidad por tanto en este momento, es la de un logotipo, que permite facilitar el reconocimiento de una propuesta en un momento –el de las elecciones- en el que el “consumidor” debe escoger entre una variedad de ofertas.

En un periodo de elecciones, ZP implica la identificación clara del candidato a presidente del gobierno, pero también la personalización unitaria de todo un partido en su cabeza de lista, con las opiniones en pro y en contra que puede suscitar esta apuesta tan arriesgada (“faltan segundas filas de peso”; “cualquier traspiés del candidato tiene consecuencias más graves”, ...)

En la medida en que se gestione la utilización de lo que de momento no deja de ser un recurso gráfico, existe la posibilidad de que ZP se convierta en una marca. La selección de valores con los que se busque asociación, la relevancia que éstos tengan en el proceso de toma de decisión de los “clientes”, la implementación operativa de esos valores en todos los ámbitos de actuación de la marca, la coherencia y consistencia en estas actuaciones, etc...determinarán en qué medida ZP se convierte en una marca y por tanto contribuye al éxito de la organización.

ZP es probablemente hoy un conocido para muchas personas y un amigo para otras tantas. La medida del éxito de la gestión de este recurso estratégico, estará en la contribución que tenga de aquí al 14 de Marzo de convertir la percepción de los primeros en la de los segundos. Tradicionalmente, las marcas han requerido de un período largo para adquirir su estatus, pero hoy en día tenemos experiencias que retan la práctica tradicional –Starbucks y Zara son probablemente dos buenos ejemplos de marcas que han ganado una posición preferente en la relación con sus clientes en muy poco tiempo. La clave en ambos casos reside en una excepcional comprensión por parte de ambas empresas de las necesidades no satisfechas del consumidor en cada mercado, y en la elaboración de una oferta, representada en su marca, basada en esas necesidades, y presentada coherentemente en cada ámbito de su relación con los clientes.

Como en muchos otros sectores, queda mucho por hacer en la aplicación de las marcas en el entorno político, pero es positivo que los partidos políticos empiecen a mostrar una sensibilidad orientada a dejar de ser simples conocidos para muchos de nosotros y a mejorar su relación con los “clientes”. A Coca-Cola le funciona.

Ignacio Linares
Director General de Future Brand (consultoría de marca)

El imponente trasero de la mulata

Si se encuentra leyendo estas líneas es indicación de que el título del artículo ha cumplido su función. La de reclamar la atención de la demanda –el lector del periódico- en un mercado saturado de oferta –toda la información de este periódico, mas la de las otras cabeceras que probablemente los lectores de Expansión también consultan. Confío en que acepte de buen grado el guiño, que tiene resolución a lo largo del artículo; es un ejemplo práctico de un aspecto relevante del tema que quiero proponer, y sospecho que de haberlo titulado “la contribución de los activos intangibles a la resolución del déficit comercial español” pocos serían los valientes que se animarían a continuar leyendo.

Es precisamente ésta la reflexión que hoy quisiera compartir: nuestra economía ha experimentado un crecimiento excepcional en las últimas décadas, pero en los años recientes son muchos los factores que indican un cambio de ciclo, no tanto en el sentido clásico de la alternancia contracción/expansión, como en la naturaleza de nuestra actividad económica. La práctica convergencia con la riqueza media del entorno comunitario y la incorporación de nuevos países miembros con una propuesta alternativa y directamente competitiva de la que ha permitido a nuestro país obtener ese crecimiento –la actividad manufacturera y de servicios con una buena relación calidad-precio-, junto con la creciente presión en la misma línea de los nuevos agentes económicos globales (China, India) obligan a plantearse un cambio cualitativo en la actividad empresarial española. Probablemente estamos ante lo que Andy Grove en su particular “paranoia” denominó como “punto de inflexión estratégica”. Conscientes de esta realidad, existe ya una incorporación generalizada de criterios como calidad, innovación y foco prioritario en el cliente en la mayoría de los planes de gestión de nuestras empresas.

Sin embargo, todavía es minoritario entre estas mismas empresas el número de las que hacen una gestión activa de uno de los activos más relevantes para competir con éxito en este nuevo ciclo económico: la marca. En el nuevo entorno de los mercados globales, las empresas compiten con una propuesta de valor, que busca obtener de los clientes un diferencial no sólo de precio sino de preferencia –medida en fidelidad y por tanto compra repetitiva-. En ese modelo de negocio, la percepción del cliente es, por lo menos, tan relevante como la realidad que traslada el producto o servicio al que se accede. Y la herramienta principal para identificar en primer lugar la oferta de una empresa en un mercado saturado, y en segundo lugar transmitir una promesa y por tanto una percepción, es precisamente la marca. A pesar de ello, la mayoría de nuestras empresas hacen un uso pasivo, casi obligado de esta herramienta. En muchos de los casos se tiene una marca, porque hay que tenerla, pero poco más. Un ejemplo: de los 35 valores que forman el Ibex 35, sólo el 8% tienen un “claim” que resuma su promesa de marca y que acompañe a ésta en todos los puntos de contacto con sus diferentes públicos objetivo. Como responsable de una empresa, si se encontrara con un potencial cliente en un ascensor y tuviera la oportunidad de presentarse ¿no tendría nada que decir? ¿Sólo le diría el nombre de su empresa? Por comparación, el mismo ratio en mercados de referencia es de 20% en el caso de las empresas que componen el FTSE 100 y de 40% en el de las del Fortune 500.

Un ejemplo. Recientemente la más pequeña de las integrantes de la familia real originó, estoy seguro que sin intención alguna por su parte, un elevado interés por proveedores de servicios de conservación de sangre procedente del cordón umbilical. Enseguida aparecieron en los medios de comunicación imágenes inéditas de las instalaciones de una de estas compañías, que se había tomado la molestia de alinear la gestión de su principal activo intangible –la marca- con la estrategia de negocio de la empresa –liderar su sector de actividad en el mundo entero. Inmediatamente todos conocimos el nombre de la compañía en cuestión –la primera en establecer un “footprint” o huella de marca en esa actividad-, y recibimos el mensaje, claramente identificado junto a la marca y perfectamente impreso en cada una de las cubas metálicas receptoras de las células de la real personita y de otros miles de afortunados clientes que esa marca era “the name to trust”. La promesa, el beneficio, el hecho diferencial de la compañía, llevados al mundo entero, en un segundo, en el momento preciso. Detrás vendrá ahora una cohorte de empresas que tratarán de hacerse un lugar, probablemente compitiendo ferozmente entre sí por una cuota minoritaria de este mercado, reduciendo sus márgenes y tratando de ampliar el acceso del mercado con menor poder adquisitivo. Como gestor de la empresa, ¿en qué modelo de negocio preferiría operar?

No por imprescindible es una actividad fácil de llevar a cabo. La gestión estratégica de marca implica habitualmente realizarse preguntas complejas para las que no se tienen todas las respuestas, exigir más de nosotros mismos para que las propuestas resulten aspiracionales y de largo recorrido, y acercarnos a plazos y entornos que no nos resultan familiares. Cuando colaboramos con una de las primeras multinacionales españolas en la búsqueda de un nombre para su proveedor global de contenidos en Internet, uno de los candidatos mejor cualificados era “Abunda”. Cumplía muchos de los criterios objetivos para resultar un buen nombre: breve, cacofónico, fácil de pronunciar y escribir en múltiples idiomas… Desafortunadamente, desapareció de la lista de candidatos cuando recibimos, en un chequeo preliminar, la notificación (entre carcajadas) de nuestros colegas brasileros sobre el significado informal de nuestra creación lingüística (ver titulo de este artículo). El proceso, aún incluyendo los errores inherentes a cualquier desarrollo pionero y en entornos altamente competitivos, concluyó con la creación de una de las primeras marcas de su sector en todo el mundo, contribuyendo decisivamente al reposicionamiento de esa empresa como uno de los líderes globales en su sector de actividad.