Fusionar empresas, integrar personas.
Previsiblemente, el recientemente creado Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria (FROB) va a dar lugar a un proceso de concentración en el sector bancario (CajaEspaña/Caja Duero, Unicaja/CajaSur, etc...) Deseablemente, la suma de empresas deberá producir más valor que el de cada una de ellas por separado. Y desafortunadamente, la estadística de operaciones de fusión llevadas a cabo en los últimos años, indica que, en casi dos de cada tres casos, no se cumplirán estas expectativas.
Las organizaciones son personas, no balances.
En la mayoría de esas fusiones fallidas subyace el tratamiento de la operación como una actividad estrictamente financiera. Los equipos gestores se centraron en la identificación de sinergias y economías de escala, y relegaron a un segundo plano la cuestión principal: cómo involucrar a las personas que forman la organización y que, en última instancia, son quienes deben hacer realidad la nueva empresa. En palabras de Thomas Edison: “vision without execution is hallucination”.
Una empresa = una cultura. Dos culturas = dos empresas.
Las empresas participantes en procesos de fusión acumulan una larga trayectoria, con una forma de hacer las cosas y un estilo determinado, en definitiva, una cultura propia. Cuanto más fuerte la cultura existente, mayor la tendencia natural a no modificarla, de forma que en muchos procesos de fusión la empresa resultante puede tener un balance, pero mantiene dos culturas y por tanto, en última instancia, dos empresas, lo que imposibilita o limita la obtención de los beneficios con los que se concibió la operación.
La creación (acelerada) de una nueva cultura empresarial
Es necesario por tanto la creación de una nueva cultura empresarial, que defina quién es la nueva empresa resultante y cuál su razón de ser. Y es necesario hacerlo rápido, porque, a diferencia de lo que sucede cuando el crecimiento de una empresa es orgánico, en el que la creación de la cultura y la propia organización tienen lugar casi simultáneamente, de forma natural y con el paso del tiempo, en una fusión el crecimiento de la organización es exponencial y siempre antecede al de la cultura.
La marca como catalizador de la nueva cultura empresarial
Hace falta por tanto visualizar la nueva realidad de la empresa, y hacerlo de una forma que resulte atractiva para los diferentes colectivos involucrados, empezando por los internos. La marca debe de cumplir esa función, definiendo de forma clara y motivante la esencia de la nueva empresa resultante de la fusión. Un caso práctico: La BP resultante de la integración de British Petroleum, Amoco y Arco resumió su nueva visión en una expresión fácil de entender y recordar -“Beyond pretroleum”- y en un nuevo icono representativo. Cuando preguntó entre sus empleados su opinión sobre la nueva estrategia, el 76% manifestó su apoyo a la nueva marca, el 80% indicó conocer los valores de la nueva compañía, y el 90% creía que la empresa evolucionaba en la línea correcta.
El alma de la empresa
Sin duda son sus empleados. Desde el año 2007 hemos realizado estudios destinados a analizar el nivel de confianza que generan las empresas del IBEX 35 y algunas de las empresas no cotizadas más importantes entre sus diferentes colectivos. 8.000 entrevistas después hemos acumulado mucha información relevante, imposible de trasladar en estas líneas. Sin embargo, una de las constantes, es la bajísima puntuación que todas esas empresas reciben en la percepción del trato que asignan a sus empleados.
Para aquellos que piensan que la fusión de balances es respuesta única y suficiente a la pregunta de cómo gestionar una fusión, conviene recordar una anécdota médica que ilustra el caso: un paciente acude a su médico aquejado de dolor por todo el cuerpo. Cuando el doctor le pide que sea más específico, el paciente señala con el dedo su rodilla y emite un aullido de dolor, secuencia que se repite cuando señala su cabeza, su hombro y su codo. Finalmente el doctor emite su diagnóstico: “tiene usted el dedo roto”.
Como en el caso del afligido, los fundamentales de negocio/salud de la mayoría de las empresas del sector bancario que van a verse involucradas en procesos de fusión, son buenos, como atestigua el buen comportamiento general del sector bancario español en medio de un momento de crisis cuya dimensión la convierte en histórica. Sin embargo, la mala gestión de la cultura empresarial de la nueva entidad, puede convertirse en un dedo roto que hace doloroso cuanto toca.
Ignacio Linares
McCann Worldgroup
Director General Ejecutivo
Las organizaciones son personas, no balances.
En la mayoría de esas fusiones fallidas subyace el tratamiento de la operación como una actividad estrictamente financiera. Los equipos gestores se centraron en la identificación de sinergias y economías de escala, y relegaron a un segundo plano la cuestión principal: cómo involucrar a las personas que forman la organización y que, en última instancia, son quienes deben hacer realidad la nueva empresa. En palabras de Thomas Edison: “vision without execution is hallucination”.
Una empresa = una cultura. Dos culturas = dos empresas.
Las empresas participantes en procesos de fusión acumulan una larga trayectoria, con una forma de hacer las cosas y un estilo determinado, en definitiva, una cultura propia. Cuanto más fuerte la cultura existente, mayor la tendencia natural a no modificarla, de forma que en muchos procesos de fusión la empresa resultante puede tener un balance, pero mantiene dos culturas y por tanto, en última instancia, dos empresas, lo que imposibilita o limita la obtención de los beneficios con los que se concibió la operación.
La creación (acelerada) de una nueva cultura empresarial
Es necesario por tanto la creación de una nueva cultura empresarial, que defina quién es la nueva empresa resultante y cuál su razón de ser. Y es necesario hacerlo rápido, porque, a diferencia de lo que sucede cuando el crecimiento de una empresa es orgánico, en el que la creación de la cultura y la propia organización tienen lugar casi simultáneamente, de forma natural y con el paso del tiempo, en una fusión el crecimiento de la organización es exponencial y siempre antecede al de la cultura.
La marca como catalizador de la nueva cultura empresarial
Hace falta por tanto visualizar la nueva realidad de la empresa, y hacerlo de una forma que resulte atractiva para los diferentes colectivos involucrados, empezando por los internos. La marca debe de cumplir esa función, definiendo de forma clara y motivante la esencia de la nueva empresa resultante de la fusión. Un caso práctico: La BP resultante de la integración de British Petroleum, Amoco y Arco resumió su nueva visión en una expresión fácil de entender y recordar -“Beyond pretroleum”- y en un nuevo icono representativo. Cuando preguntó entre sus empleados su opinión sobre la nueva estrategia, el 76% manifestó su apoyo a la nueva marca, el 80% indicó conocer los valores de la nueva compañía, y el 90% creía que la empresa evolucionaba en la línea correcta.
El alma de la empresa
Sin duda son sus empleados. Desde el año 2007 hemos realizado estudios destinados a analizar el nivel de confianza que generan las empresas del IBEX 35 y algunas de las empresas no cotizadas más importantes entre sus diferentes colectivos. 8.000 entrevistas después hemos acumulado mucha información relevante, imposible de trasladar en estas líneas. Sin embargo, una de las constantes, es la bajísima puntuación que todas esas empresas reciben en la percepción del trato que asignan a sus empleados.
Para aquellos que piensan que la fusión de balances es respuesta única y suficiente a la pregunta de cómo gestionar una fusión, conviene recordar una anécdota médica que ilustra el caso: un paciente acude a su médico aquejado de dolor por todo el cuerpo. Cuando el doctor le pide que sea más específico, el paciente señala con el dedo su rodilla y emite un aullido de dolor, secuencia que se repite cuando señala su cabeza, su hombro y su codo. Finalmente el doctor emite su diagnóstico: “tiene usted el dedo roto”.
Como en el caso del afligido, los fundamentales de negocio/salud de la mayoría de las empresas del sector bancario que van a verse involucradas en procesos de fusión, son buenos, como atestigua el buen comportamiento general del sector bancario español en medio de un momento de crisis cuya dimensión la convierte en histórica. Sin embargo, la mala gestión de la cultura empresarial de la nueva entidad, puede convertirse en un dedo roto que hace doloroso cuanto toca.
Ignacio Linares
McCann Worldgroup
Director General Ejecutivo
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